铝道网】深圳汇盈电子公司(应企业要求采用化名)是一家专业代理、销售国内外各种品牌SMT电子元件(一种电子元器件的表面贴装技术,组装密度高、产品体积小、重量轻)的企业,背靠深圳华强北电子市场,从零起步,终于在激烈的竞争中站稳脚跟,成为多家知名数码企业的供应商。
然而随着业务规模的扩大,黄总却感到业务上越来越不给力,管理上越来越不得劲,销售人员似乎一夜之间丧失了激情,纵有雷霆手段,也像打在棉花上,整个公司好像坠入了一张软绵绵的丝网当中,问题不断涌现,按下葫芦浮起瓢,十个手指头也不够用。
无奈之下,黄总请一些“励志大师”来给员工们讲课,贴标语,喊口号,跳“士气舞”,唱“励志歌”,灌“心灵鸡汤”。可这些东西,就像吗啡一样上瘾,开始还能管两天用,打多了,反而越来越没效果了。
在此情形下,我们的制度设计师受邀潜入公司,经过一段时间调研,虽然不全面,却也发现一些问题:
一是薪酬算复杂。这个指标、那个系数,绕来绕去,员工们对自身努力和收入之间的关系模模糊糊,只知道挂钩的主要还是销售额。
二是考核重点偏狭。只看销售额,导致销售人员不注意回款及成本控制,交货乱加急,佣金乱承诺。
三是销售“吃老本”现象严重。守着老产品、老客户,不做新产品、新客户,即使公司强行指派、硬性搭配,也是应付了事。
四是奖惩随意。提薪、发奖金全凭老板私下一句话,被罚的人固然有怨气,被奖的人心里也没成就感。还有许多问题,这里为黄总留点面子,不一一细说。
怎么办?我们的制度设计师没有搞“推倒重来”,而是在原有薪酬绩效制度的基础上,把提成和奖金这一块拿出来,进行“微创手术”,引入业绩PK机制,让原有制度在运动变化中自动趋向合理。
销售人员考核具体安排如下: 1、月度奖:考察“新增销售额”
月度奖重点考察“新增销售额”(当月销售额减去前三个月的滚动平均),让所有销售人员参与PK,以其PK排名决定奖励系数,PK排名越高,奖励系数越大(其中“新增销售额”排名靠前的奖励系数为4.0%,第二、三、四名分别为3.8%、3.6%、3.4%,第五名及以下按比例依次递减)。则月度奖金的计算公式为:
月度奖金=当月销售额×月度奖励系数 2、季度奖:考察“成本控制率”
季度奖重在考察“成本控制率”(销售费用、佣金、调货成本、坏账计提等销售人员可控成本占销售额比率),其中佣金等重点指标按两倍计算。也让所有销售人员参与PK,以PK排名给予不同的奖励系数(其中“个人可控成本控制率”排名靠前的奖励系数为5.0%,第二、三、四名分别为4.8%、4.6%、4.4%,第五名及以下按比例依次递减)。则季度奖金的计算公式为:
季度奖金=当季新增销售额×季度奖励系数 3、年度奖:考察“销售目标达成率”
年度奖重在考察“销售目标达成率”,让销售人员自行提出并达成较高的目标。销售人员在年末提出下一年的销售目标,销售目标每高于加总后的公司目标增长率3%的,加一分,报得越高,加得越多。
那么销售人员会不会乱报瞎报?也不是,因为还有一个目标达成率在制约。到了年终,各人的目标达成率与公司总目标达成率相比,每超过公司总目标达成率1%的,加1分,每低于1%的,减1分,依此类推;两方面相互作用,销售人员自己就会提出并达成合理目标(其中“销售目标达成率”排名靠前的奖励系数为6.0%,第二、三、四名分别为5.8%、5.6%、5.4%,第五名及以下按比例依次递减)。则年度奖金的计算公式为:
年度奖金=当年新增销售利润×年度奖励系数 4、新产品、新客户加成奖励机制
为鼓励新产品销售和面向新客户销售,其销售额靠前个月在原来基础上多加50%,即按1.5倍计算,第二个月多加40%,依此类推,直到半年后恢复正常。
5、非业务部门考核
对于行政、人事、财务等非业务部门,其奖金的“微创手术”也非常简单。考虑到公司业绩增长也有他们的贡献,虽然不是直接的,因而奖金额与业务部门绩效挂钩,由业务部门进行满意度考核。
即以“部门”为考核单位,奖金总额为:
非业务部门奖金总额=业务部门人均奖的70%×业务部门满意度×人数
然后由其部门经理提出“奖金分配方案”,报总经理批准后实施。
制度引导行为,有什么样的制度,就有什么样的行为。PK机制推行后,员工们斗志昂扬、奋勇争先,不用再给他们打什么“心灵激素”,激情和活力却充盈在公司的每个角落,原本到了年中连黄总都已失去信心的销售和管理目标,到了年底却神奇般地超额完成了。

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作者:匿名5492次浏览

由于年末这个时间点的特殊性,企业此时发放奖励(尤其是在春节放假前发放),同等数额下其激励效果远甚于平时发放的效果。因此,年终奖励已成为企业普遍接受的激励方式。据英才网联2013年发布的调查数据,55%的企业确定有年终奖。在人力资源价值日益凸显、企业愈发注重员工激励的大背景下,相信现在这一比例会更高。

正规赌博十大网站app,的确,在人才竞争异常激烈、员工需求多元化的今天,企业必须要综合采取各种激励方式,才能激励、保留优秀人才。

年终奖作为一个介于短期激励与长期激励之间的方式,能够有效弥补二者的不足。如果方案设计合理、过程及结果相对公平,对于提升员工满意度及积极性,从而保留优秀员工是有很大帮助的。

一、什么是年终奖?

年终奖是企业在正常薪酬之外的,由企业根据经营状况及员工个人的工作表现发放给员工的报酬。是一年来对工作业绩的肯定与奖励,也是可给可不给的一种形式。年终奖的发放额度和形式一般由企业自己根据情况调整。

这里需要说明的是,实行年薪制的岗位,其年终发放那部分奖项,严格来说并非真正意义的年终奖,只不过是将月度应当发放部分实行延迟支付,到年终来发放。

二、为什么要发放年终奖

通常而言,企业发放年终奖的目的主要包含以下几方面:

1、提升员工满意度、保留优秀员工

站在员工的角度,辛苦工作了一年,企业给自己发放年终奖励体现了企业对自己一年来工作的认可。而且如果在春节前能获得一笔“意外之财”,能够给自己或家人买礼物,过一个快乐年。

同时,当年终奖成为企业的普遍做法时,是否发年终奖逐渐成为人们评判企业好坏的标准,当员工在与朋友、同学闲聊时,如果公司发放了年终奖,而且还不少,员工会很有面子,觉得公司很不错。

2、提高员工积极性、促进年度目标实现

激励员工是大部分企业实施年终奖的主要目的,年终奖的激励作用主要体现在三方面:

弥补月度/季度绩效奖励的不足:虽然大部分企业在月度、季度工资中已经考虑员工当期的绩效完成情况,但某些绩效指标具有一定的周期性和不确定性,月度或者季度的结果不具有公平性,或者考核意义不大。而且,员工在某些方面做出的努力,其为企业带来的效果可能会有一定时间的滞后。因此,年末时综合员工月度/季度考核、年度考核结果来发放年终奖,对员工来说更为公平、合理,更有激励性。

年终奖对员工的激励力度更大:在大部分企业的薪酬方案中,月度或者季度工资总额中与个人绩效结果挂钩的比例不会太大(20-30%)。而年终奖则主要依据绩效发放(当然,也有例外),而且额度相对月度更高,对员工可能产生的刺激会更大。更何况,从横向对比来看,年终奖的高低也是企业对于个人全年创造价值高低的相对认可程度,也能够让优秀的员工精神上获得满足。

年终奖有助于促进企业年度目标实现:年终奖方案并不是在年底时才制定的,而是在年初时已经制定。如果年终奖有明确的目标导向,而且所提供的奖励额度有吸引力,能够激励大家朝着企业所期望的方向努力,最终帮助企业实现年度目标。

三、年终奖常见的形式及主要问题

(一)年终奖主要形式及问题

年终奖能否起到应有的作用,达到最终目的,关键还得看年终奖具体怎么发,常见的年终奖发放方式主要有以下几种:

1、背靠背红包:这种方式在中小民营企业中比较常见,老板年底时根据员工这一年的综合表现单独给大家包一个红包,数额只有老板和当事人清楚,发放对象以企业关键岗位人员为主。由于操作比较隐蔽,不会产生员工觉得不公平的现象,但由于没有了比较,激励性也大打折扣。

2、N个月月薪:这种方式比较常见于土豪企业,或者没有绩效考核体系的企业,企业在年终时多发一个月或者几个月的工资,对所有员工都一样。这种方式比较简单、易操作,带有很明显的福利性质。容易提升员工的满意度,但激励效果不足。

3、按行政级别发放:这种方式常见于国有企业,按照个人的行政级别确定发放数额,比如高管10000,中层5000,普通员工2000等。这种方式单纯考虑层级,而忽略了岗位价值大小几个人绩效,公平性不足,容易导致优秀员工的不满。

4、超目标利润分享:这种方式比较常见于快速发展的企业,根据当年目标完成情况,按照年初制定的提取比例或者系数确定年终奖数额,再按照个人奖金系数(或者岗位价值系数)及个人绩效进行发放。

(二)年终奖激励不足的原因

按照心理学家和行为科学家维克托•弗鲁姆的激励理论,激励力=期望值×效价,人的积极性被调动的大小取决于期望值与效价的乘积。因此,企业应当在年初就制定、下发年终奖方案,而且年终奖的数额对于员工而言应当具有吸引力。抛开作为福利方式年终奖的不说,不少企业的年终奖之所以激励不足,其根源在于内部年终奖公平性不足、吸引力不够。

1、缺乏明确标准:由于企业没有建立相对公平、客观的绩效考核体系,在确定不同人员之间年终奖发放数额时缺乏相应的依据,只能凭老板/管理者个人印象来发放,善于表现的人可能能够得到更多的红包,而那些默默无闻创造价值的人得到的极少;

2、发放目的不清楚:一部分企业是为了发年终奖而发,并没有真正搞明白发放年终奖的目的。而判断年终奖方案是否可行的标准则是保持队伍稳定,没有人不满意。于是,干脆对员工发放年终奖差不多,或者就是根据个人月薪来发放,干多干少、干好干坏都差不多,实际上也没有任何的激励作用,反而伤害了那些工作高效、不断推陈出新的绩优员工的工作积极性。

3、奖励吸引力不足:当年终奖额度过低时,也起不到有效的激励作用,比如某企业规定,如果部门年度目标完成,人均发放年终奖五百块钱。对于广大员工而言,这五百块钱可有可无,这样的方案自然无法起到激励作用。

4、获得奖励条件太难:要想激励员工产生企业所希望的行为及结果,除了必须提前明确目标之外,并且还应当保证该目标是有一定的可能性的,就如同绩效指标的目标值应当是跳一跳够的着的,在确定获得年终奖的标准时,也要适当控制。

四、应该如何发放年终奖

在制定年终奖发放方案时,应当包含以下几项内容:

(一)确定年终奖励总额

虽然我们宣称奖励上不封顶,但在实际制定的方案的时候,还是需要考虑该方案可能导致的薪酬总额的增加额度。当然,主要判断依据是占销售额或者毛利额的比例是否过大,或者薪酬总额增长是否超过企业利润的增长。因此,在制定年终奖励方案的时候,需要根据下年度销售、毛利、费用预算,

(二)确定奖励对象

通常而言,如果在日常的薪酬中已经有很强的竞争性(与个人绩效挂钩额度比较大),那么在年终奖的时候可以适当弱化竞争性,适当强化公平性。在确定激励对象时,可以按照:大部分员工都有、优秀员工更多的原则执行。而如果平常的薪酬的竞争性不足,在年终奖的时候可以主要依据个人创造的价值(岗位价值、绩效结果)来发放,发放对象主要是价值创造较多的员工。

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